Il y a des départs qui se préparent longtemps à l’avance. Un poste est identifié, un recrutement est lancé, une succession est organisée. L’entreprise sait qu’une personne va partir et elle se prépare à la remplacer.

Et puis il y a les autres départs.

Ceux dont on mesure la portée seulement après qu’ils ont eu lieu.

Un collaborateur quitte l’entreprise et, avec lui, disparaissent des années d’expérience, des réflexes professionnels, une connaissance intime des clients, des procédés, des situations exceptionnelles. Rien de tout cela ne figurait nécessairement dans sa fiche de poste. Une partie de ces connaissances n’était même peut-être jamais réellement formulée.

Le successeur est là. Le poste est pourvu. Et pourtant, quelque chose manque.

L’entreprise vient de perdre davantage qu’une personne.

Elle vient de perdre une partie de son patrimoine de compétences.

C’est probablement l’un des sujets les plus sous-estimés auxquels les organisations vont devoir faire face dans les prochaines années.

Ce que les entreprises savent mesurer… et ce qu’elles mesurent encore mal

Les entreprises ont considérablement progressé dans leur manière de gérer les compétences.

Elles disposent de référentiels métiers, de cartographies, d’outils de gestion des talents, d’entretiens professionnels, de dispositifs de formation et, pour les postes les plus sensibles, de plans de succession.

Mais ces outils répondent essentiellement à une question : quelles compétences avons-nous et de quelles compétences aurons-nous besoin ?

Une autre question commence seulement à émerger :

quelles compétences risquons-nous de perdre ?

La nuance est importante.

Car une compétence présente dans un référentiel n’est pas nécessairement une compétence sécurisée.

Elle peut être détenue par une seule personne. Elle peut être difficile à remplacer. Elle peut reposer sur une longue expérience professionnelle. Elle peut être essentielle à un processus industriel, à une relation client ou à un savoir-faire particulier.

Elle peut surtout être difficile à transmettre.

Et c’est là que se situe le véritable angle mort.

Le paradoxe du savoir-faire

Plus une compétence est ancienne, plus elle peut sembler naturelle à celui qui la possède.

L’expert ne pense plus nécessairement à expliquer ce qu’il fait. Il le fait.

Il sait reconnaître un problème avant qu’il ne survienne. Il sait à quel moment intervenir. Il sait quelle décision prendre parce qu’il a déjà rencontré cette situation, parfois des dizaines de fois.

Cette intelligence de la situation est souvent le résultat de vingt ou trente années d’expérience.

Elle est précieuse précisément parce qu’elle est difficile à formaliser.

On peut documenter une procédure. On peut enregistrer une réunion. On peut produire une fiche métier.

Mais on ne capture pas aussi facilement ce qui fait la différence entre connaître une procédure et savoir réellement agir dans une situation complexe.

C’est ce que l’on appelle souvent le savoir tacite.

Et lorsqu’il est concentré entre les mains de quelques personnes, il constitue une forme de vulnérabilité pour l’entreprise.

Le problème n’est donc pas le départ. C’est ce qui n’a pas été transmis.

Il serait pourtant trompeur de considérer chaque départ comme une menace.

Les organisations vivent de mouvements. Les collaborateurs évoluent, changent de fonction, quittent l’entreprise ou prennent leur retraite. C’est naturel et même nécessaire.

Le sujet est ailleurs.

Il commence lorsque l’entreprise ne sait pas ce que le départ emporte avec lui.

Un départ peut être parfaitement maîtrisé lorsque les compétences nécessaires ont été identifiées, que leur niveau de criticité est connu et qu’un dispositif de transmission a été anticipé.

À l’inverse, le même départ peut devenir problématique lorsqu’il révèle, trop tard, que l’entreprise dépendait d’une compétence qu’elle n’avait jamais réellement identifiée comme stratégique.

C’est cette différence qui mérite aujourd’hui d’être regardée de près.

De la gestion des compétences à la gestion du risque

Cette évolution oblige à déplacer légèrement le regard.

Pendant des années, la gestion des compétences a cherché à identifier les ressources disponibles et à préparer celles dont l’entreprise aurait besoin demain.

La prochaine étape pourrait être de considérer certaines compétences comme des actifs à sécuriser.

Toutes n’ont évidemment pas la même valeur stratégique.

Certaines sont largement partagées dans l’organisation. D’autres peuvent être recrutées facilement. Certaines encore sont parfaitement documentées.

Mais il existe aussi des compétences rares, critiques, détenues par très peu de personnes et dont la disparition pourrait avoir des conséquences importantes.

Celles-là méritent une attention particulière.

La question devient alors beaucoup plus précise :

où se trouve aujourd’hui le risque de perte de compétences dans l’entreprise ?

Et surtout :

que peut-on encore faire pour le réduire ?

Une question nouvelle pour les directions des ressources humaines

Cette question ne concerne pas uniquement les collaborateurs proches de la retraite.

Elle concerne également les mobilités, les transformations technologiques, les restructurations, les tensions sur certains métiers et les difficultés de recrutement.

Une compétence peut devenir critique parce qu’elle est rare sur le marché.

Une autre parce qu’elle est concentrée entre quelques experts.

Une autre encore parce qu’elle est indispensable à un processus que personne d’autre ne maîtrise véritablement.

Le risque n’est donc pas uniquement démographique.

Il est organisationnel.

Et il peut apparaître bien avant que le départ d’un collaborateur ne soit annoncé.

C’est pourquoi la transmission ne peut plus être pensée uniquement comme une réponse à un départ.

Elle doit commencer avant.

Mais comment savoir où agir ?

C’est ici que la question devient opérationnelle.

Si l’on admet qu’une entreprise ne peut pas tout transmettre, ni mobiliser les mêmes moyens pour toutes ses compétences, il faut pouvoir établir des priorités.

Quelles compétences sont réellement critiques ?

Lesquelles sont les plus exposées ?

Lesquelles reposent sur un nombre très limité de personnes ?

Lesquelles sont difficiles à remplacer ?

Lesquelles peuvent encore être transmises dans de bonnes conditions ?

Et, surtout, où l’effort de transmission produira-t-il le plus de valeur pour l’organisation ?

Pendant longtemps, ces questions ont été abordées séparément, souvent de manière qualitative.

Il manquait une approche permettant de les réunir et de donner une mesure au risque.

C’est précisément à cette question que répond l’ITC®

C’est de cette réflexion qu’est né l’ITC® — Indice de Transmission des Compétences, développé par Terra Nexio.

L’ambition de l’ITC® est de permettre à une organisation de regarder son patrimoine de compétences sous un angle différent.

Non plus seulement en se demandant ce qu’elle possède.

Mais en cherchant à comprendre ce qu’elle risque de perdre, ce qui doit être préservé et ce qui doit être transmis en priorité.

L’ITC® met ainsi en relation plusieurs dimensions : la criticité d’une compétence, son niveau d’exposition, les personnes qui la détiennent, les conditions de sa transmission et la capacité de l’organisation à la sécuriser.

Il ne s’agit donc pas de produire une cartographie supplémentaire.

Il s’agit de transformer une question souvent diffuse en une question sur laquelle l’entreprise peut décider.

Mesurer avant de transmettre

Cette idée est probablement la plus importante.

Depuis quelques années, le mentorat, le tutorat et la transmission intergénérationnelle connaissent un regain d’intérêt. L’intelligence artificielle ouvre également de nouvelles possibilités pour documenter, structurer ou enrichir les connaissances.

Mais une question devrait toujours précéder le choix du dispositif :

que devons-nous réellement transmettre ?

Sans cette réponse, le risque est de multiplier les initiatives sans savoir précisément quel risque elles cherchent à réduire.

La logique de l’ITC® est différente.

Elle consiste d’abord à identifier les compétences qui méritent une attention particulière, à apprécier leur niveau de criticité et d’exposition, puis à déterminer les modalités de transmission les plus pertinentes.

Le mentorat peut être la bonne réponse dans un cas.

La documentation ou la capitalisation dans un autre.

Une communauté de pratique, une formation, du reverse mentoring ou encore l’utilisation de l’intelligence artificielle pourront être plus adaptés ailleurs.

Le dispositif vient après le diagnostic.

C’est ce changement de logique qui fonde l’ingénierie de transmission des compétences.

Une nouvelle étape dans l’histoire des politiques RH

La gestion des compétences a longtemps consisté à développer les individus et à préparer l’avenir des métiers.

Elle doit désormais apprendre à préserver ce que l’organisation risque de perdre.

Cette évolution ne remet pas en cause les pratiques existantes. Elle les complète.

Elle invite simplement les entreprises à regarder leur patrimoine humain avec une question supplémentaire :

quelles connaissances, quelles expériences et quels savoir-faire seraient particulièrement difficiles à remplacer s’ils disparaissaient demain ?

Cette question pourrait devenir l’une des questions stratégiques des prochaines années.

Parce que les entreprises vont devoir faire face simultanément à des départs nombreux, à une transformation rapide des métiers et à une concurrence accrue pour certaines compétences.

Dans ce contexte, savoir recruter restera essentiel.

Savoir développer les talents le sera également.

Mais savoir préserver et transmettre ce que l’entreprise possède déjà pourrait devenir tout aussi déterminant.

Ne pas attendre que le risque devienne une perte

Il existe une différence fondamentale entre anticiper une perte et tenter de la réparer.

Lorsque l’expert est parti, lorsque le savoir-faire a disparu, lorsque le successeur se retrouve seul face à des situations qu’il ne maîtrise pas encore, il est souvent trop tard pour reconstituer rapidement plusieurs décennies d’expérience.

La transmission, elle, demande du temps.

Elle demande une relation.

Elle demande de l’observation, de la pratique, de la répétition et parfois plusieurs années pour atteindre le même niveau de maîtrise.

C’est pourquoi elle doit commencer lorsque le savoir est encore là, lorsque l’expert est encore présent et lorsque l’entreprise dispose encore du temps nécessaire.

Le meilleur moment pour transmettre une compétence critique n’est pas lorsque celui qui la détient s’apprête à partir.

C’est avant.

L’ITC® : une nouvelle manière de regarder les compétences

Avec l’ITC®, Terra Nexio propose d’ouvrir une nouvelle étape.

Après avoir identifié les compétences, il s’agit désormais de comprendre leur niveau de criticité, leur exposition et leur potentiel de transmission.

Après avoir constaté les départs, il s’agit d’anticiper ce qu’ils peuvent emporter.

Après avoir parlé de mentorat, il s’agit de savoir où et pourquoi le mettre en œuvre.

Et après avoir reconnu la valeur de l’expérience, il s’agit de lui donner une véritable place dans la stratégie de continuité de l’entreprise.

C’est le passage de la gestion des compétences à l’ingénierie de leur transmission.

Une évolution qui part d’une question finalement très simple :

Quelles sont les compétences dont votre entreprise aura besoin demain, et êtes-vous certain qu’elles seront toujours là pour les porter ?

C’est à cette question que l’ITC® entend apporter une première réponse.

Ne laissez pas partir les compétences dont votre entreprise aura besoin demain.